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节选自《双赢谈判-谈判专家的成功之道》美国认证协会“注册国际商务谈判专家”培训项目指定教材

【情景再现】
让价的失误
苏先生推销一套环保设备，与客户有接触的共计8个供应商。客户最后选中了3家，这3家其中一家报价高，苏先生并不理会他，而将注意力放到另一家，因为报价几乎一样，苏先生与经理商量，为了战胜对手，把价格降到最底限来增强竞争力，经理同意了。苏先生马上向客户通报了这个消息，对方很高兴，因为苏先生报的价格下降了13％。同时苏先生了解到，竞争对手报的价格还比他高5％。苏先生认为这一次肯定会接到订单，因为即使对方再下浮，也不可能比他低。但第二天接到客户的电话，对方希望苏先生把施工费也算进去，再下浮4％。苏先生和经理经过商量，认为只能再让2％（即与客户各承担50％）这样苏先生的让利价下降到15％。第三天，苏先生得到消息，对手以下浮12％价格战胜了他15％的让利。他最不明白的是，为什么价格最低却赢不了？
相信大家都明白其中的原因：首先苏先生一步退位到13％，客户感到仍有让利余地，所以要求继续优惠4％，尽管这是客户的错觉。其次，当客户提出再下浮时，苏先生只同意再让2％，让客户觉得被“骗”，所以，对苏先生失去信心（或心理上不平衡）并将订单转到另一个竞争者手中。客户根本不在乎那百分之几的让利，而是对苏先生失去了“信任感”。


【案例分析】
任何人都不想作让步，所以很多人在谈判中选择强硬策略，丝毫不让步，最终导致谈判破裂。而为了维持谈判而不惜代价的让步也并非好事。上述案例中出现的情况充分的证明了这一点，本来是想一步到位拉住客户，最终适得其反始料未及。
军事上的退却和让步是一种韬光养晦等待进攻的技巧。进是目的，退是手段。退是为了更好地进，也是为了更好的收获，战争尚且如此，谈判是一项互惠合作的事业，就更应该强调退与进、予与取的结合。要想在报价的时候，谈判对手向你做出让步，满足你的要求，你也必须向对方做出一些让步，满足他的要求。
谈判中，让步是一定要有的，但不应该做无谓的让步。
谈判者的每一次让步都应该取得实际的效果，在谈判者向对手作出承诺的同时，他应该力争使对方在另一个问题上也向自己做出让步。
所以，我们说，一个称职的谈判家，善于适时适量地做出让步，也善于向对方施加压力，迫使对方让步。
谈判，就是让步与妥协的艺术。
【实用理论】
将欲取之，必先予之。
让步到什么时候最合适呢？答案是：在对方心理可以接受的范围内，让步越少越好。或者说，让步到能让对方作出成交的最低限度。那么，如何掌握对方的心理因素呢？必须研究影响价格决策的心理因素，根据谈判对方的心理进行让步。

一、影响价格决策的心理因素
先来看看你的生活中是否会现下列状况：
有些人会选择较贵的商品，只因为更喜欢产品的包装，或者这种商品是他家经常购买的；
选购像洗衣粉这样的产品时，则会发现同一个厂家的同一种产品有两个牌子，两种标价。虽然没什么正当理由促使顾客购买较贵的牌子，但是许多人都会认为贵的牌子也许会好点。
有些产品市场也许定价的范围比较小，则会发现最便宜的产品的定价仅比最昂贵的便宜一百分之几，比如激光打印机。
在另外一些市场，产品的价差是相当大的，比如一件新外套的定价可以在5英镑到5000英镑之间。如果做牙膏生意，定价的可变范围肯定比酒店业的定价范围小得多。
人们通常把价格分为不同价位。比如某物品值“10英镑”。物品价值越高，价位的浮动幅度越大。人们会认为10～19英镑是同一个价位，但是如果买房子，人们会认为13.5万英镑和14.9万英镑是一个价位，尽管实际上两者相差1.4万英镑。因此，只要产品的价位合适，人们通常会购买。也就是说，人们可能会花19.95英镑去购买18.95英镑就能买下来的东西，因为这二者的价格都不足20英镑。而20英镑正是决策的价格上界。
这个道理说明了为什么有那么多产品的价格是2.99英镑，49.90英镑，99.50英镑，因为厂商想把产品定位在低价区。如果有一种产品卖46英镑能赚钱，那么只可能把价格最高定到49.90英镑。
从商品心理学的角度来讲，价格是以消费者在心理上可否接受为出发点的。价格水平的高低，取决于买卖双方一系列复杂的心理过程，具有极大的可变性和灵活性。影响价格决策的心理因素有以下几个方面：
好强心理
这种心理比较常见，有这种心理的消费者，不仅追求商品的使用价值，而且更追求精神方面的某种满足。比如顾客要送礼品，往往要花10元以上而不愿花9.9元，虽差不了多少钱，但好像礼品就差了一个档次，不足10元的就没有10元多的光彩。
所以，对于礼品、工艺品、高档商品就要十分注意到消费者的这种心理。对这种心理因素，往往取整数计价法或适当提高商品价格档次的方法。
实惠心理
这是市场上最常见的一种消费心理人们一般都希望少花钱而买到比较理想又适用的商品。这也是微观经济投资决策的起码原则，常见的低档日用品、易耗品，一次性消费品要考虑这种心理。对于这类商品，一般采取尾数计价法和“薄利多销”的办法。比如美国纽约有一家0.99元商店，所经营的商品没有超过1美元的，又如现在街上的一元店、十元店，这些便宜的小商品使这种商店生意兴隆，这里一个重要原因就是适应了消费者求实惠的心理。
信誉心理
人们对有些商品的需求信誉心理往往起重要作用。市场常见这种情况，消费者为买到称心商品，首先把眼光盯在价格较高的同类商品上。所谓“一分钱一分货”就是这种心理的反映。有些新产品用户不熟悉，价格越是低于同类的老产品，越给消费者造成产品不可靠的印象。所以，对处于刚投放市场的新产品要采取先高后低的价格策略，而产品进入成熟期就不存在此问题了。
对比心理
实际上就是消费者对于不同商品的价格进行的比较。这种心理也比较常见，尤其是对具有相同用途的不同商品，通过对比、权衡利弊后得出的性价比决定购买行为。
惜时心理
随着社会的发展，生活节奏在加快，时间观念在加强，这种心理对商品的销售影响也越来越大。最常见的现象是，火车站的商品整价出售，有些应季或节日商品也整价出售，就是满足消费者不愿等候找零的这种惜时心理。对有些特殊商品的目标价格可以整数控制，以利于销售，是很必要的。

二、让步的步骤和风险
不少谈判者在谈判时习惯事先制定出一个固定目标：比如说3％或5％，但有经验的谈判者则是以一个比较灵活的范围来制定目标区：比如说3％－5％。从表面上看，固定一个目标似乎很明确，订出一个范围似乎很模糊，但要知道，拟定一个范围会有很大的活动余地去保持最大灵活性。随着谈判的进展，谈判高手们会逐步缩小范围，最后与顾客在一个固定点达成协议。两种情况相比：一个是先固定一个点；一个是协商后固定一个点。但思维方式却是是不同的。在本质上也有区别。经验证明，先固定一个点的谈判，谈判过程中很少能守在这个点上。而在一个固定的范围内逐步协商到双方固定一个点，则会保留较大的余地。所以这是谈判中最有效的价格策略。下面就详细介绍如何去制定范围和退让范围的价格谈判模式：
第一步：制定出让步幅度的上下限。
在开始谈判时，你只是知道客户要求降价，如果你不降价客户可能会中止谈判。没经验的推销员早早就做好准备，比如，提出让利10％。要知道在多数情况下，在你没有掌握对方足够信息时是不知道这10％让利到底是高了还是低了。如果客户心目中本来只要7％，你就多让了3％的利润给对方，这就是“白让了”。所以在你没有了解清楚顾客的期望值之前，最好先订出一个范围，建立起你的上限和下限。这个范围幅度不能太大，你定的初始范围的最高点，应该是你的最高期望值，你当然希望不去让利，但不让利有时是不行的，因此你可以把5％作为你拟订范围的初始最大限度。你所定范围的底线应该是你愿意，也只能让出最高的折扣，假设这个最大值是20％，那就等于你初次定的范围的下限是20％，而上限是0，这样，你就拟定出一个介于 0－20％之间的让利空间。这个范围表明你的最上限是不会作一点让步，而最下限是你所能让出的折扣率，你只能在20％的空间里活动。这里要承认，范围的最下限很难准确订出，因为你无法知道要给顾客作出多大的让利才能满足对方的要求。因此你必须要有下一步调整价格的准备。

第二步：根据预测顾客期望值和己方的竞争力重定上限。
一开始定下的范围如果太大，就不能成为有效的谈判工具。你拟订的范围的上限0，由于这是你最期待的，但常常是不现实的。所以你要重定上限并一定要现实，这是相当重要的。如果你同顾客谈判时上限过高的话，会面临以下风险：
1）顾客可能会从谈判桌边走开，不再和你谈下去。
因为在顾客眼中你的定位太不现实，一位参加培训班的推销员对我说，他有一次在谈判时，一开始就从他定的范围的最高点开始了，即只给对方提供了一个很小很小的折扣，他采取的策略是准备第二天再让对方一个较大的折扣，希望这样来打动顾客。但是这种做法激怒了顾客，顾客打电话给这位推销员的竞争对手，对手马上作出了现实性的让步。结果，他丢了一笔生意。他说：“听了课以后才明白自己犯了什么错误。”
2）你可能会制造出一个信誉差距。
假设开始你随意提的是 2％的折扣，你心里设想是，如果顾客不接受这个折扣的话，你再给他5％的折扣。由于你最初提的2％不是一个谈判定位而是一种试探，一旦试探被对方“戳穿”，那么顾客会怀疑这次提出5％也是你一个策略。要记住，经常让步会使对方胃口更大，你拟定的范围里起点越高，你将来被迫作出的让步就越大，而顾客也在你处于被动的境地中得到的好处越多。
3） 如果你最初的定位过高的话，那么到后面的谈判将会力不从心。
由此可知，你缩小范围的第一个步骤是定一个现实的上限，这个上限必须要高得给你留有谈判余地，同时低得不至于损害顾客的期望值。而且，还要把自己的竞争力考虑进去。以第一步的例子说明，当你定出让步范围在0－20％之间时，“重定上限”就是把起点定在高于0的一个更现实的点上，假如你不清楚顾客要多少折扣，但你可估算出他可能最低要7％的折扣，如果你很有竞争力，而且比竞争对手领先的话，那你可以以5％－6％为上限，这是一个现实的起点，并且手中还保留有相当的回旋余地。如果与对手相比处于弱势，你预算一下认为8％对方还不太满意，你就可以定在9％－11％，这应该是个现实的上限点。要提醒各位的是：千万不要只考虑用降价作为有效销售谈判的替代品，如果你在其他条件上更有竞争力时，就不该在价格上作出较大让步，而是利用这些优势条件来维护价格标准。
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第三步：制定一个现实的范围顶点开始谈判，根据预测的顾客期望值和你的竞争力重定你的下限。
在你确定了上限后，就要重定下限，也就是你愿意付出的最大值，这也是要去重视的，如果你定的下限过低，将来就可能要冒以下风险：
1） 让出过多的利润。
如果客户没指望能得到20％的折扣，那你对20％就不要去想。不管你的权限是否能给对方20％的折扣，你定的范围永远不要比顾客可能的期望值要高。所以，假如顾客可能期望15％的折扣，那么你要定的范围最低点就该是15％，而不是16％。
2）如果你定的下限过低，你可能会使顾客的胃口增大，向你要更多的让步。
设想一下，你认为顾客期望的折扣是10％，而你定的范围的下限是20％，你觉得这样余地很大。当顾客要求让价10％时，你很可能马上乐意地接受了，但这却是一个失策：你很爽快地答应，给对方的感觉就是“还有余地”，会出现继续压价的可能。这样会让你在价格上，或者在其他条款上（如交货期、培训费或售后服务等）的让步机会增大。
3）如果你把最低点定得太低，到时你就没有回转余地了。
假如竞争对手出其不意，把价格降了又降，你就完全被动了，因你已经降到你的底线或接近于底线了。这样，你也丧失竞争优势了。
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第四步：在你缩小了的范围内进行谈判作出越来越小的让步，直到达成协议。
当你敲定了范围的最高点（首次报价）和最低点（最底价），你也就有了一个现实的已缩小了的范围。那么你可在这个范围内去进行谈判了。例如：你处于一个竞争力很强的位置，而预测顾客希望的降价率又不会高于15％，那么你用于谈判的范围就从原来的 0－20％缩小到一个更现实的范围：从6％到13％。在你定的范围内进行谈判，可参照以下三个有用的准则：
1） 从你定的范围以顶点（最高点）或接近顶点的地方开始
如果你在订计划时就把谈判范围缩小到很现实的程度，那么你从已定的范围顶点开始谈判，顾客是不会感到意外的，他们也不会觉得自己的期望值受到损害。
2） 让步时要逐点往上加
如果你要把折扣下限定在15％你千万不能大步往下滑，比如，从5％跳到 13％是不行的，特别是首次开价后第一次退步，因为如果你一开始让步太大动作，那对方很可能判断你还有很大余地可退。这样客户就会要求你做很多你根本做不到的事。另一方面，比如从6％的让利到8％，这就向对方表明不可能有再大的计步了。当然，你也不能1％、1％地让，这样会引起对方反感。
3）作出越来越小的让步，表示接近到底线
每次让步时要实行“反要求”战术，同样要求客户作出某种相应的承诺以确保自己的利益。比如：付款期提前，要共同承担广告促销活动费用等。这种以退为进的办法，有效地证明自己已到极点无法再退让了。


【要点精编】
谈判是让步与妥协的艺术
让步到能让对方作出成交决定的最低限度
影响价格决策的心理因素有：好强、实惠、价高信誉好、对比、珍惜时间的心理
让步的步骤和风险
第一步：制定出让步幅度的上下限。
第二步：根据预测顾客期望值和己方的竞争力重定上限。
第三步：制定一个现实的范围顶点开始谈判，根据预测的顾客期望值和你的竞争力重定你的下限。
第四步：在你缩小了的范围内进行谈判作出越来越小的让步，直到达成协议。同时注意三点：
从你定的范围以顶点（最高点）或接近顶点的地方开始；
让步时要逐点往上加；
让步幅度要越来越小，表示接近到底线。