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　　《危机管理大讲堂》系列之一：

　　危机管理的四个关键点

　　作者：王生升

　　企业危机来自方方面面，产品质量、劳资纠纷、对手竞争、财务问题，甚至企业高层问题都有可能导致危机发生，从而影响企业正常的发展。当危机蔓延开来，产品滞销、渠道受阻、投资者抛售股票、媒体负面新闻铺天盖地。。。。。。人人皆知，意味着企业必须去马上展开公关沟通，尽可能消除和承担由此带来的各种质疑和损失。公关危机中，怎样有序地进行危机管理？危机管理过程中要注意哪些关键问题？王生升老师试图从企业公关危机的传播路径，即危机管理的4个节点和阶段（Prevention/Preparation/Response/Recovery简称“PPRR”），略作阐述，和大家共同切磋。

　　第一节点：危机预防（Prevention）

　　Preventionisbetterthancure（预防胜于治疗）。这是医生经常告诫病人的一句话，古人也有一句经典的话“防患于未然”，都是讲事先预防和警觉的道理。对危机进行预防，可以有效防止危机的产生、从而阻止危机的蔓延，最终控制危机，化解危机。

　　对企业来说，危机预防首先应该是一种战略思想，缺乏危机感的企业只能苟且一时，当遭遇政策调控、市场变化、对手挑衅和媒体诋毁等众多挑战时，往往茫然失措，甚至一蹶不振、丢盔卸甲，那时叫天天不应，叫地地不灵。危机意识的建立应该从上到下、贯穿到企业发展的每一个方面。很多优秀的企业这方面具有预见性，如深圳华为公司，几年前其总裁任正非就在书中表达了浓重的危机意识，“华为总会有冬天，在冬天没有来临前，我们要准备好棉衣”。高层管理者作为企业的掌舵者，高屋建瓴，从战略层面看待企业的每一步发展，洞悉市场的千变万化，这是一个优秀的企业必须具备的素养。

　　波音是大家熟知的一个大公司，如何使波音全体员工树立危机感？他们的人力资源部在新员工进入公司的那一时刻，就开始对他们进行危机意识的培养了。新员工到岗的第一天，不会叫他们马上开始工作，而是集中在会议室看录像。当主持人走上讲台对新进员工表示祝贺后，接着就放一段视频，片子是模拟波音公司倒闭的场景，那天，天气灰暗，波音公司所有的员工和管理者走出工厂车间、办公室和实验室，垂头丧气，耷拉着脑袋，广播里传出“今天是波音公司的最后一天，波音公司倒闭了”的声音，当人群走出波音厂区大门，他们看到一块醒目的的大牌上写着一行字：“波音公司的最后一块厂房等待出售！”所有看到这个震惊消息的波音人唏嘘万分，无语凝噎。“波音公司也有倒闭的哪一天？”在市场瞬息万变的今天，波音公司知道，什么样的坏消息都有可能发生，在没有发生前，进行预防是最好的管理。

　　突发事件对企业来说，层出不穷，有些突发事件不一定对企业造成很大的威胁，这就需要管理者进行甄别，为了避免突发事件演变为危机，王生升老师根据以往的案例研究告诫管理者，要高度关注那些具备偶发性、新奇性、高情感、冲突性、不可控、社会关注性、背景关联性这7个要素的突发事件，对于不具备以上要素的突发事件，按照企业以往的管理方法进行修正和控制就可以了。

　　第二节点：危机准备（Preparation）

　　危机的爆发，一般来说，都有其征兆和苗头的。危机管理学中，有一个著名的法则“海恩法则”是这样阐述危机的：每一期严重飞机事故的背后，必然有29个轻微的征兆，每一个征兆的背后，必然有300起事故的苗头，每一起苗头的背后必然有1000起事故的隐患。因此，危机的发生发展是一个过程，在过程中进行监控，并及时预警和处理，是能够对危机进行有效管理的。为了更好地进行管理，管理者需要做好哪些工作呢？

　　王生升老师认为，一方面是进行组织方面的准备，另一方面是进行资源方面的准备。

　　组织方面，现代企业，要高度重视“专业的人做专业的事”，过去的几十年当中，我们看到了一个现象，那些身经百战的外资企业在中国市场攻城略地，赢得盆满钵满，同时，我们也经常听到他们因产品质量问题、劳资纠纷问题、环境污染问题被媒体纷纷提及，他们因为这些问题而倒下了吗？没有。那是因为在进入中国市场时，他们就已经做好了各种准备，尤其称道的是他们的公共关系部，配备了精兵强将，在政府关系、媒体关系、公众沟通方面游刃有余地开展工作，当公司负面消息缠身时，公关部及时出击，发挥专业沟通优势，为企业保驾护航。强生是这样，可口可乐是这样，沃尔玛是这样，这些身经百战的企业越战越勇，在各自的领域中拔得头筹，不能不说他们组织架构的科学和合理，因为专业，所以强盛。反观国内企业，我们看到了很多让我们值得反思的地方，中国肉联企业的NO.1——双汇公司，去年遭遇“瘦肉精”事件，损失惨重，事情被曝光初期，销售低迷、渠道涣散，企业如惊弓之鸟，忙得晕晕乎乎，“万人大会”也好，其经销商佯装消费者在商场吃火腿也罢，都遭到了媒体狂轰滥炸的负面报道，双汇危在旦夕，我们看不到专业的团队给广大消费者一个清楚的表达，有的只是企业如何如何自救的新闻，消费者和公众蒙在鼓里。当企业成长为行业当中的翘楚，专业的组织，如公关部、品牌部、新闻发言人等要相继建立，但遗憾的是，我们只能看到疲惫不堪的高层在到处道歉和发言，双汇的这种现象在国内很多企业存在。值得庆幸的是，危机过后，双汇的高层有所警醒，据报道，接下来他们要把关键部门如市场品牌管理、公关沟通等部门设立在北京，集聚人才优势，整合资源，以号令全国，对企业进行全方位的危机管理。偏出河南漯河一隅的双汇，肯定在人才这方面是一块短板，事后如此进行规划，应该是英明决策。吃一堑，长一智，这是双汇“滑铁卢”给我们的教训。

　　当然，进行危机管理时，在组织人才、专业能力方面，也可以把这个功能外包出去，所以最近几年，我们看到一些专业的咨询机构、公关公司如雨后春笋般发展，就是市场专业度的体现，企业不妨借用“外脑”，为“我”所用。

　　资源方面，王生升老师认为，健全危机传播预案体系、危机管理小组培训和演练、保证外部资源的畅通等都是这个方面的范畴。在一个企业里，我们经常看到，制度和预案一大堆，但很多形同虚设，很少进行专业的危机处理演练。所以，预案要具有实操性，并定期进行有针对性的演练和修正。譬如，一个汽车公司，当产品质量出现问题、负面消息不胫而走，作为这家汽车公司的管理层，应该怎样评估当前风险？如何适时发出预警？需要什么级别的管理者为媒体作出回应？当消费者投诉达到一定量时，“召回”从什么范围开始？这些都需要事先制定一个合理的预案，让每个管理者清楚知道自己在危机管理中的角色和职能，以便应时而动，有所作为。我曾经拜会一个知名的电梯公司高层，当他拿出一大叠整齐的文件，我极为吃惊。这些文件分类细致，封面用不同的颜色标明危机级别，有危机传播管理小组分工表、部门各级负责人联络表、相关机构负责人联络表、媒体记者通讯录、专家学者通讯录等，当我一一过目，分明感觉到这家企业的专业和细致，我在回来的路上可以想象到这个公司在危机时刻的有条不紊、从容有序。

　　为什么每个国家都有“战略储备”这一说？煤炭、粮食，甚至帐篷、棉衣都会有一定量的保障，以防不测。一个国家，要防止自然灾害、战争爆发而造成的的损失，战略储备应时而需，可以在危机时刻起到重要的作用。商业竞争中的企业，也是如此，资源的保障对一个长远发展的企业来说不可谓不去重视的。

　　第三节点：危机应对（Response）

　　这个过程我们可以称为危机响应，或者危机应对，也就是危机发生后的处理和解决阶段。及时的响应、有效的应对，可以挽回损失，甚至可以化“危”为“机”。

　　危机应对考验一个组织真正的管理能力和智慧。“刀尖上跳舞”，险象环生，一招不慎，满盘皆输。2008年三聚氰胺事件中，三鹿奶粉集团面对消费者投诉，傲慢自大，由此招致全国媒体的讨伐，品牌危机瞬间爆发，一个奋斗了半个多世纪的国有企业，从河北石家庄走向全国，家喻户晓，如今已是灰飞烟灭，不见踪影。在中国乳企中，这个企业实力不可谓不强大，当地地方政府不可谓不支持，但为什么突然崩溃了呢？王生升老师认为，在企业危机管理过程中，三鹿忽视了和消费者早期的沟通，加之乳企间激烈的市场竞争，于是，危机的多米诺骨牌被推倒，当三鹿在危机发生前捕捉到相关征兆时，草率了事，没有评估三聚氰胺对企业、对这个行业的危害，造成危机应对乏力，当负面新闻扑来而来，三鹿四面楚歌，被当做乳企中公关危机的“先烈”。之后，我们也看到这个行业中的企业出事，但没有一家像三鹿般快速夭折，这显示了不同企业在危机应对方面的巧妙和智慧。

　　当危机已经不可避免，关键在于掌握主动权——信息发布的主动权、舆论引导的主动权、事件处理的主动权。变“被动”为“主动”。1986年1月28日，美国挑战者号航天飞机升空几十秒后发生爆炸，碎片跌入大西洋，包括2名女宇航员在内的7名宇航员瞬间遇难，这是让美国人引以为自豪、代表科技发展水平的航天飞机第一次出现重大事故。当时里根总统正在白宫与其新闻发言人为准备庆贺航天飞机发射成功而准备讲话彩排，突然，副总统布什极速走了进来，告诉总统说“航天飞机爆炸了”，里根用几乎听不见的声音说“不可能”，随行的里根夫人也失声喊道：“天哪，不可能！”当大家走到隔壁看完发射录像后，在17分钟内。总统立即要求白宫起草一份简单的电视讲话，向全国观众传达里根的慰问恶化继续航天事业的决心，接着宣布一系列措施，立即会见航天署署长，派副总统立即赶赴现场，下令调查事故原因，并取消当晚的国情咨文演讲等。总统在讲话中这样表述：“今天，我们聚集在一起，沉痛地哀悼我们失去的七位勇敢的公民，共同分担内心的悲痛，或许在相互间的安慰中，我们能够得到承受痛苦的力量并坚定追求理想的信念……今天，我们向迪克·司各比和他的伙伴们保证，他们的梦想决没有破灭，他们努力为之奋斗的理想一定会成为现实。为国家航空和宇宙航行局献身工作的人们，他们的大家庭中失去了七位成员，他们仍要继续工作去实现既安全可行又冒险、大胆的更有效的太空计划。人类将继续向太空进军，不断确立新的目标，不断取得新的成就。这正是我们纪念“挑战者”号上七位英雄的最好方式。”当时白宫的新闻发言人斯皮克斯回忆和总结这段历史，提出了白宫处理危机的4项原则：1、以最快的速度通报情况；2、信息要简单明了；3、用一个声音说话；4、诚实是金。

　　挑战者号突然爆炸，对自信爆棚的美国人来不啻是晴天霹雳，7名宇航员丧命令人悲痛，事故也造成了极大的经济损失，但经过白宫及时地发布信息，赢得了全世界的同情，负面消息极少，更没见到有媒体就此事向里根总统问责的，因此，危机处理当中，主动、积极和快速的反应显得是多么重要。

　　危机传播和应对中，除了主动出击，还要注意和重视以下4个技巧。第一、“表态”也是行动。前国家足球队教练米卢有一句经典的话“态度决定一切”，被大家经常提及，危机发生时，作为管理者，提供准确消息给各方固然重要，但有时情况复杂，一时无法估计危机发展态势，这时就需要管理者本着实事求是的态度，向各方沟通，可以用“截止目前”、“据最可靠消息”等表述通报情况，千万不能妄加猜测，甚至胡乱发言，此外，要向公众和媒体传达“我们正在做什么”，不要纠缠于细枝末叶的提问。当危机演变成对企业的巨大威胁时，高层的声音和表态尤为重要，有人用等式这样描述：管理者早表态=早参与=关心；管理者晚表态=晚参与=冷漠；管理者不表态=不参与=不关心，仔细想想，很有道理。第二、“真诚”赢得人心。每家企业都有这样或那些的问题，危机发生，不可避免要向各方沟通，有的企业遮遮掩掩，有的企业推诿扯皮，有的企业甚至沉默不语，遮掩的结果是语焉不详，引发猜测和质疑，推诿招致各方不满，引发争论甚至争斗，一味地的沉默往往被误认为是承认。“真诚”是一面旗子，可以安抚消费者，可以有效引导媒体的质疑，怎样做到真诚呢？有人总结了“三不要”和“三要”，本人觉得可以作为危机传播沟通中的参考。“三不要”即“不要说谎、不要居高临下、不要说套话”，“三要”指“要守信用、要有礼貌、要有人情味”。以上观点，可以与去年发生的7.23动车事故结合起来思考，值得大家借鉴。当媒体和公众急切想知道动车事故的原因时，我们却听到铁道部新闻发言人匪夷所思的一些讲话，说什么“中国铁路技术已经走在世界前列，绝对安全和稳定”、当有人质疑铁道部的救援工作时，这位高层遮遮掩掩，在讲到小女孩在救援结束48小时后从车厢爬出，他说“这只能说是生命的奇迹”……很多表述经媒体曝光，舆论哗然，铁道部负面信息满天飞，事件直接导致大家对高铁建设、铁路安全运行、铁道部高层管理能力诸方面的质疑，批评铁道部“傲慢自大”、“失察失责”、“腐败无能”等相关论调俯拾皆是。事后，有人给这位新闻发言人“建议”：如果当时能站在乘客和公众一面，语气真诚、和颜悦色地答记者问，效果可能事半功倍。“今天，我和在场的各位记者朋友心情一样悲痛。昨天的动车事故中……云云。”在开始新闻发布前，如果这样表述情况会怎么样呢？我想，大家将心比心，实际效果不言自明。第三，让大家“看到”你的措施。表态可以减少恐慌，真诚可以换回理解，拉近与公众和当事人的距离，接下来，切实可行的措施便是成功的另一半。如果你是一家石油公司，因为钻台起火导致漏油，污染海水，除了不间断地给媒体提供最新消息，最重要的是快速疏堵漏油源，以免造成更大的事故；紧接着，召集相关各方，就污染事故作出调查处理。危机发生，不单单给企业本身造成经济损失，有时会危及到投资者、消费者和广大公众的利益，所以，企业要权衡各方利益，综合考虑危机造成的后果，与各方保持密切的沟通，听取和采纳合理的建议展开救助和赔付工作，才能平息“众怒”，换回声誉。如果因为公众得不到消息而导致石油公司声名狼藉，那只能咎由自取。第四，统一口径，一个声音说话。目前，已经有越来越多的企业建立了新闻发言人制度，这是企业危机管理进步的表现。企业授权与新闻发言人，在危机当头可以迅速发出声音，安慰相关利益方，并根据公众和媒体反应，适时调整企业应对策略。试想，一个冰箱企业因为产品质量问题导致消费者投诉，当问题没有得到解决之时，消费者义愤填膺，纠集几十号人在公司门口抡锤砸破冰箱，当时记者拍摄这一幕，当晚电视立即播出。类似事件应该说这几年各地陆续发生，屡见不鲜，但我们很少看到有企业派出专业的新闻发言人和媒体对接，更别提有效的应对措施了。媒体曝光的结果便是更多消费者向这家企业索赔，商场里这种牌子的冰箱销售受阻。其实，这种事件可能只是这家冰箱的个案，但事发当时，当媒体介入时，没有专业的新闻发言人进行解释和说明，事件像滚雪球般放大，因此招致冰箱企业利益受损。企业不一定设立专业的“新闻发言人”，但，作为高层管理者，至少应该具备“新闻发言人”的某些素养，平时加强培训和学习，掌握一定的方法和技能，应该是与时俱进的一种做法。

　　第四节点：危机修复（Recovery）

　　危机当中，企业通常忙得应接不暇，如果公关沟通顺畅，各方的批评会逐渐回落，媒体的负面报道也会随之减少，企业形象得以重建；如果在公关传播中措施不够得力，企业形象就得不到恢复，危机像一个幽灵，始终牵绊和制约着企业的正常发展。“修复“二字，有“修补”、“恢复”的两重含义，修复的目标是修正企业危机管理的短板，重塑和恢复企业良好的正面形象和商业声誉，它是一种有意识的改变被动局面、恢复声誉的举措。王生升老师认为，修复阶段，要重新审视危机缘由、评估危机损失、健全组织机构、加强制度建设、进行全员总结。危机恢复过程是跟预防、准备、应对形成一条管理链，相辅相成，完整解释了危机管理阶段的工作侧重。

　　危机修复要讲究方法，王生升老师在研究中发现，不同的企业有不同的招数，总结一下具体做法，归结为以下八类：

　　第一、道歉认错

　　危机发生时，企业声誉受损，媒体的过度炒作让公众和消费者对企业产生了负面的认识，企业形象一落千丈，如果是企业本身存在问题，就需要向各方致歉，诚恳表明本身的过失。2008年丰田“踏板门”事件发生时，丰田汽车公司不仅全球召回有问题的汽车，其总裁丰田章男在危机之后穿梭全球，郑重道歉，态度令人尊敬。道歉，表明企业有改正悔过之意，是企业重建信任的第一步。

　　第二、赔付补偿

　　危机解除后，对利益方造成的损失要及时评估，根据情况，给出合理的补偿，以体现企业的责任。补偿措施要体现公平公正，及时到位。

　　第三、表明优点

　　危机之后，企业要要重新调整发展部署，可能进行重组，也可能在班子建设、产品质量、市场管理诸方面会出台一系列措施，让公众重新认识一个全新的组织。前文提到的双汇公司，在“瘦肉精”之后严格生猪检验程序，实行“逐头检验”，决定每年投入3亿元资金保障食品安全；实现开放式办厂，邀请消费者、监管者和媒体代表实地观摩生产流程；并请第三方检测机构，提供专业化的质量和安全服务，做到产品更优，企业更大。这些承诺和做法，让消费者一定程度上感知企业的正面做法，从而逐渐对企业产生信心。

　　第四、公益善举

　　参与公益的热情和举动，可以为企业带来快速的正面形象传播，这些公益可以是企业本行业的弱势群体援助，也可以是一种爱心工程。汶川大地震期间，万科董事长王石因为在起博客上发言不合时宜，引发媒体围攻，导致其本人形象受损，之后公司启动危机公关工作，王石经董事会授权拿出一个亿前往灾区进行灾害无偿重建工作，赢得了大家的尊敬，也因此从之前舆论的炮轰局面到掌声一片。其实，对于企业来说，这就是履行社会责任，所谓“责任拯救危机”，有所担当，构建企业生存的意义，践行价值，传播价值，这是优秀的企业必须去长期思考的。

　　第五、区别对待

　　危机有可能是某一突发或意外情况引起，当公众和媒体不了解实情，妄加推断，胡乱猜测，甚至动摇企业正常的经营管理秩序。危机解除后，不妨择机用清楚正式的语言对外发布公告，表明企业的立场，解释当前的局部问题不会影响到企业正常的发展。过去几年曾有某些上市公司因为高管被拘引发股票下跌，管理者之后通过媒体，召开新闻发布会澄清外界猜测，联合政府机构、行业协会、金融机构和供应商等群体，集体发声，避免了个别不实言论引导舆论的倾向。区别对待另外一层含义是，当危机只是企业间接原因所导致，譬如某家饲料厂，因为供应商原料掺杂使假，危机修复中，就要撇清和这家供应商本身问题和企业产品本身好坏的问题，事后可以高调宣布重新选择的供应商。几年前“苏丹红”事件中，肯德基就是巧妙把新奥尔良烤翅和鸡腿汉堡含有苏丹红这件事，跟供货商的原材料问题隔离开来，引导媒体关注苏丹红本身，而不是肯德基公司。从监管部门勒令肯德基暂停销售“涉红”产品到改换调料后重新上市，只用了短短的5天时间，成为业内人士大谈危机公关的经典案例。

　　第六、描绘愿景

　　危机已经解除，但由此造成的经济损失和声誉伤害显而易见，如果在恰当的机会，给各方利益代表传达公司下一步的愿景和计划，相信这种举措可以很好地提振大家的信心，吸引合作者的眼光。从2002年起，波音公司遭遇了一连串的麻烦，首先是美国司法部以涉嫌破坏利益冲突法为名，将波音当时的财务总监希尔斯送入监狱，三年后的2005年，与这一道德滑坡相提并论的另外一件事是，一致看好的接班人贺师统与波音以为女性高管有染，更加火上加油的是之后空中客车不久就超越了波音成为世界上最大的商业客机制造商。当新首席执行官詹姆斯.麦克纳尼上任一年以后，领导班子便着手重建波音标志性的声誉，在《财富》2007年“世界最受赞赏公司”排行中，波音从第三一跃成为第一，波音股价随之上涨，十年来波音公司第一种新款飞机的订单快速增长。麦克纳尼最重要的一个措施即是强调公司价值观，提出新的“现今波音公司价值观”，涵盖8项理念—领导力、诚实、高品质、顾客满意度、共同协作、多元化及员工深度参与、良好的企业归属感以及重视股东价值。在他进行的以一次异地管理中，麦克纳尼在屏幕上写下两行数字，他说：“这些号码不是邮政编码”。这两串数字是前波音公司犯罪的CEO和财务总监的监狱编号，高层管理者很快明白了他想要传达的信息，在他领导下的波音公司，道德行为将是至关重要的底线。

　　第七、制造新闻

　　危机造成的影响有时对企业来说不堪重负，但亦步亦趋一点点地恢复元气时，作为管理者，要警惕公众和媒体对企业刨根问底、持续不断的“纠缠”，企业不厌其烦的接待和答复似乎很难满足某些固执的团体。“制造新闻”便应运而生。企业家史玉柱先生早年珠海经营企业失败，欠了一屁股债，深居简出，走在街上时戴着墨镜，最怕遇到熟人和债主，当生意好转，有了一定的收入后，某天他打出了一张“还债”的牌，这就是大家熟知的“史玉柱还钱风波”，时运不济时不忘债权人，时来运转时以个人名义还清巨人集团签下的钱，当时很多媒体报道了这件事，巨人集团倒下时众说纷纭，关于史玉柱捐款逃跑、商业欺诈的各种传闻铺天盖地，当还钱风波一经传出，便成为媒体争相报道的焦点，史玉柱先生也因此从落魄的商人堆里站到诚信的行列，声誉得到重塑，对这样一个处于低谷的企业家来说，应该算是一种智慧的做法。对企业来说，危机修复阶段，制造新闻的由头最好来自自身，如新产品的上市、科技革新、公益善举等，如果把“新闻制造”用错了地方，那可就麻烦连连了，譬如捕风捉影式扬言本行业的“潜规则”、捉弄竞争对手等。

　　第八、丢车保帅

　　舆论如黑云压顶，内外交困，此事的企业高层，必须果断出手，或者砍掉相关业务、或者停止广告宣传、或者让相关负责人退出管理团队，保全公司声誉。如果执意违抗舆论，问题会越积越多，公关沟通将陷入被动境地。巴西人卡洛斯.戈恩负着振兴尼桑的使命于1999年来到日本的，当时尼桑这一全球性汽车公司的处境已经每况愈下，短短三个月后，戈恩向全球媒体公布了他的尼桑复兴计划（NRP），直截了当地制定了尼桑的复兴目标，他立即建设供应商、关闭工厂、裁员、完善购买体系、削减开支，并立即付诸实施，尼桑汽车公司也因为这次的调整，轻装上阵，走上了发展的快车道。

　　有位企业家这样说：平庸的企业在危机中死亡，优秀的企业度过危机，杰出的企业在危机中发展自己。把自己的企业发展壮大，毫无疑问都是每个管理者的正常想法，但在发展的路上，危机就像一处若隐若现的荆棘林，如何在危机出现前感知和发出预警信号、如何预警危机并做好相应准备、如何在危机应对时从容有序、如何在危机恢复阶段重塑信任，这是一道真正的考验题，危机频发的今天，管理者要补上“危机管理”这一课！

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