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咨询圈里最近在传的两句玩笑：《没有任何借口》一书最大的价值在于其名字，同时为管理的隐藏问题找到了借口；《执行》为管理界诸多难解的问题梳理出了一个最恰当也最含糊的理由。这两句话确实有开玩笑的成分，但很多的管理者从中学到的东西，似乎只是多了批评员工的依据。

今年9月到山东某化妆品连锁企业的培训，为了加深对行业的了解，有一天我在门店驻点学习。这家店是销售化妆品和个人洗涤用品的专卖店，在当地的一家购物广场内，沃尔玛（WAL-MART）的出口处。门店面积不大，只有200平方米左右。陈列标准，卫生状况，礼貌用语等基本的东西都做的不错，让人感觉很舒服的样子，也让内行感觉的到这是一家有管理思路的公司。我在门店里悠闲的逛着，找店长了解一些状况。这时候，有个男顾客在跟服务员投诉关于价格的问题，我立刻叫店长前去处理。等顾客离开后，我问店长是怎么一回事。原来这个顾客刚在店里买了一支“妮维雅”的男士洗面奶，但他刚才在沃尔玛店内发现同样的产品，比这个店的要便宜一毛钱。按门店打出的口号“保证价格全市最低，买贵了差价双倍奉还！”对顾客的承诺，应该补偿顾客两毛钱。但事实上店长对这件事情的处理是向顾客解释说，由于沃尔玛是在做促销，我们承诺的最低是对于正常价格，如果买贵了，我们会补的。结果是没有补偿任何东西。顾客没有说什么，也就离开了。

晚上在和这个公司老板(老板专题：http://www.globrand.com/special/boss/)聊天的时候，谈到这件事情。老板的第一反应是：“不可能，我们公司有双倍补偿的要求啊，门店是知道的，我记得我还签过顾客要求补偿的单。唉，看来我们店长的执行力有问题。”

第二天，我在讲课的时候，拿出这个案例来，请其它门店的店长分享如何处理这件事情。回答的基本上是标准答案：向顾客致歉，按公司规定赔偿双倍的差价。问题就出来了，昨天我拜访的那家店还是一间“旗舰店”，周围几个店新员工的培训还都在这家店进行。说明这是一家执行标准较好的门店。为什么大家都知道的处理程序，但不去执行呢？在课堂上问了两句，这家店的店长。“对不起是我错了，下次一定改正！”店长红着脸说。看来这家企业的执行文化已经贯彻下去了，没有任何借口嘛。

课下经过仔细的了解之后，发现问题所在，其实，还是有“借口”的，只不过没有说出来。原来，这个制度已经执行比较长的时间。刚开始的时候，几乎每天都有类似的投诉，门店也能按规定处理。时间长了，来投诉的顾客少了，一方面，门店的价格经常与竞争对手“竞价”后，确实很少高于对手的了。但更关键的原因是，公司报销的程序比较麻烦，首先要有顾客的小票，如果没有小票则需要顾客和员工双签，签完后，店长签名，区域经理签名，最后到总经理签名才能算完。有时，一两毛钱的，店长自己就处理了。怎么处理的？要执行公司政策，不能有任何借口啊，那就globrand.com自己掏腰包吧。店长掏腰包的时间多了，也就不愿意了，于是，碰到类似的情况，店长们就给顾客解释，如果顾客接受的就不了了知，顾客不能接受的就送点赠品了事（这个在店长权限范围）。

这家公司公司的营销政策“全市最低价，买贵了差价双倍奉还”，这个政策是小的“品类杀手”型门店与“巨无霸”竞争中的有效手段。在门店的主要位置都有标示出来，但在门店执行中，变形，最后消失于无形；在“没有任何借口”的观念下，问题永远也不会暴露到公司层面，老板还以为平安无事，门店执行的很好。

其实门店（企业基层）的执行问题，除了门店店长（基层管理者）自身的问题外，不知道为什么做，（是企业制度解释不到位的问题）；不知道做什么（职责是否明晰？也是公司高层的问题）；不知道怎么做？（流程是否清晰？培训是否到位？）；做起来是否畅顺？（流程本身是不是太复杂？）；是否长期坚持？（公司是否有检查？检查后有无奖惩？）细细的一分析，其实很多企业的执行问题，表现出来在基层，但实际的问题在高层，在规则的制定者。

零售业（服务业）面临的“宿命”问题，永远是公司工资最低的人在面对公司最重要的人，高层的高瞻远瞩，中层可能知道，基层员工表面上知道，顾客可能永远都体会不到。如何将企业的战略、政策落实到前线员工的每个动作，每个眼神，每句言语，让他们“没有任何借口地”“执行”。只有通过企业管理者专业化思考，把门店的工作标准化，最后做到操作简单化，这才是执行到 

咨询圈里最近在传的两句玩笑：《没有任何借口》一书最大的价值在于其名字，同时为管理的隐藏问题找到了借口；《执行》为管理界诸多难解的问题梳理出了一个最恰当也最含糊的理由。这两句话确实有开玩笑的成分，但很多的管理者从中学到的东西，似乎只是多了批评员工的依据。

今年9月到山东某化妆品连锁企业的培训，为了加深对行业的了解，有一天我在门店驻点学习。这家店是销售化妆品和个人洗涤用品的专卖店，在当地的一家购物广场内，沃尔玛（WAL-MART）的出口处。门店面积不大，只有200平方米左右。陈列标准，卫生状况，礼貌用语等基本的东西都做的不错，让人感觉很舒服的样子，也让内行感觉的到这是一家有管理思路的公司。我在门店里悠闲的逛着，找店长了解一些状况。这时候，有个男顾客在跟服务员投诉关于价格的问题，我立刻叫店长前去处理。等顾客离开后，我问店长是怎么一回事。原来这个顾客刚在店里买了一支“妮维雅”的男士洗面奶，但他刚才在沃尔玛店内发现同样的产品，比这个店的要便宜一毛钱。按门店打出的口号“保证价格全市最低，买贵了差价双倍奉还！”对顾客的承诺，应该补偿顾客两毛钱。但事实上店长对这件事情的处理是向顾客解释说，由于沃尔玛是在做促销，我们承诺的最低是对于正常价格，如果买贵了，我们会补的。结果是没有补偿任何东西。顾客没有说什么，也就离开了。

晚上在和这个公司老板(老板专题：http://www.globrand.com/special/boss/)聊天的时候，谈到这件事情。老板的第一反应是：“不可能，我们公司有双倍补偿的要求啊，门店是知道的，我记得我还签过顾客要求补偿的单。唉，看来我们店长的执行力有问题。”

第二天，我在讲课的时候，拿出这个案例来，请其它门店的店长分享如何处理这件事情。回答的基本上是标准答案：向顾客致歉，按公司规定赔偿双倍的差价。问题就出来了，昨天我拜访的那家店还是一间“旗舰店”，周围几个店新员工的培训还都在这家店进行。说明这是一家执行标准较好的门店。为什么大家都知道的处理程序，但不去执行呢？在课堂上问了两句，这家店的店长。“对不起是我错了，下次一定改正！”店长红着脸说。看来这家企业的执行文化已经贯彻下去了，没有任何借口嘛。

课下经过仔细的了解之后，发现问题所在，其实，还是有“借口”的，只不过没有说出来。原来，这个制度已经执行比较长的时间。刚开始的时候，几乎每天都有类似的投诉，门店也能按规定处理。时间长了，来投诉的顾客少了，一方面，门店的价格经常与竞争对手“竞价”后，确实很少高于对手的了。但更关键的原因是，公司报销的程序比较麻烦，首先要有顾客的小票，如果没有小票则需要顾客和员工双签，签完后，店长签名，区域经理签名，最后到总经理签名才能算完。有时，一两毛钱的，店长自己就处理了。怎么处理的？要执行公司政策，不能有任何借口啊，那就globrand.com自己掏腰包吧。店长掏腰包的时间多了，也就不愿意了，于是，碰到类似的情况，店长们就给顾客解释，如果顾客接受的就不了了知，顾客不能接受的就送点赠品了事（这个在店长权限范围）。

这家公司公司的营销政策“全市最低价，买贵了差价双倍奉还”，这个政策是小的“品类杀手”型门店与“巨无霸”竞争中的有效手段。在门店的主要位置都有标示出来，但在门店执行中，变形，最后消失于无形；在“没有任何借口”的观念下，问题永远也不会暴露到公司层面，老板还以为平安无事，门店执行的很好。

其实门店（企业基层）的执行问题，除了门店店长（基层管理者）自身的问题外，不知道为什么做，（是企业制度解释不到位的问题）；不知道做什么（职责是否明晰？也是公司高层的问题）；不知道怎么做？（流程是否清晰？培训是否到位？）；做起来是否畅顺？（流程本身是不是太复杂？）；是否长期坚持？（公司是否有检查？检查后有无奖惩？）细细的一分析，其实很多企业的执行问题，表现出来在基层，但实际的问题在高层，在规则的制定者。

零售业（服务业）面临的“宿命”问题，永远是公司工资最低的人在面对公司最重要的人，高层的高瞻远瞩，中层可能知道，基层员工表面上知道，顾客可能永远都体会不到。如何将企业的战略、政策落实到前线员工的每个动作，每个眼神，每句言语，让他们“没有任何借口地”“执行”。只有通过企业管理者专业化思考，把门店的工作标准化，最后做到操作简单化，这才是执行到位的必由之路。

作者介绍：，男，37岁，四川人，长期居住深圳

王山   北大纵横管理咨询有限公司 合伙人

资深零售管理专家，咨询师，培训师，清华大学工商管理硕士，西安交大工学学士  

王山先生有15年零售行业工作和管理经验，是南中国百佳早期的金牌店长，先后在百佳、华润万家、深圳农产品民润超市、中国海王星辰连锁药业、东莞光大公司等担任营运经理，营运总监和副总经理等中、高级管理职位。06年6月创立通达远管理咨询有限公司。07年9月成为北大纵横合伙人。